La Retención del Talento Humano, un Reto para las Empresas III
Noti 366 – agosto de 2025
QUÉ PUEDE HACER:
• Tenga en cuenta la edad de las personas que contrata.
• Haga procesos de selección que le permitan conocer a la persona y que esta conozca la organización.
• Estructure bien todos los procesos de gestión humana.
• Diseñe y ejecute un plan de carrera y un plan de sucesión.
• Tenga políticas claras.
• Levante indicadores y hágales seguimiento.
• Cumpla con sus obligaciones como organización.
• Haga visible para todos los beneficios que entrega.
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Según la teoría de Meyer y Allen, hay tres tipos de compromiso con la organización que son:
Compromiso afectivo: el empleado se identifica con la organización, tiene conexión emocional con ella y disfruta trabajando allí.
Compromiso de continuidad: el empleado sopesa las pérdidas y ganancias de cambiar de organización y se queda por conveniencia, puede ser salario, desplazamiento, horario, estatus, entre otras.
Compromiso normativo: el empleado se siente obligado a quedarse en la organización, puede ser por gratitud por la ayuda que recibió en algún momento, o porque allí se jubiló su padre, o por pena con la persona que le consiguió el puesto, entre otras.
Lo cierto es que solo la primera forma de compromiso nos habla de una persona que está sumada a los valores, a la cultura de la organización. En el segundo caso hay sentido de pertenencia con los beneficios y en el tercero hay un sentimiento de obligatoriedad más no de agrado por el lugar de trabajo.
Maslow es uno de los autores que habló de SENTIDO DE PERTENENCIA como una necesidad fundamental de las personas. Los empleados desarrollan sentido de pertenencia con aspectos como: el lugar donde trabaja (la organización, las instalaciones, ubicación geográfica), la forma como trabaja (autonomía, variedad, acceso a recursos, liderazgo, grupo, beneficios) y en que trabaja (la tarea como tal). Para desarrollarla en los empleados es necesario impactar en esos aspectos de manera amplia, definir políticas claras para la gestión de las personas y asignar presupuestos, garantizar los beneficios legales y darle su justa medida a los extralegales.
La cereza del pastel se llama Contrato psicológico, las personas firman un contrato legal con la organización en el que está escrito a que se compromete cada parte y cualquier diferencia se puede resolver desde lo escrito en él. A la par una persona asume cosas que da por ciertas respecto a lo que va a recibir de la organización, pero que forman parte de su expectativa y no del compromiso asumida por esta. Ejemplo: el empleado asume que la empresa le hará un
un incremento salarial anual, que le dará tiempo y dinero para estudiar, que lo ascenderá al finalizar sus estudios, que le permitirá llegar 15 minutos tarde todos los viernes para seguir entrenando con el equipo de natación, etc. El contrato psicológico es implícito y el empleado lo asume como cierto, además se actualiza a las necesidades de la persona, no espera lo mismo de la organización una persona soltera, recién graduada, sin deudas ni compromisos, que alguien que compró casa, terminó una maestría, se casó y tiene hijos.
Por tanto, la retención del talento humano no es solo un asunto generacional, es un asunto individual y organizacional que tiene formas de abordarlo.
QUÉ PUEDE HACER:
- Tenga en cuenta la edad de las personas que contrata, la generación a la que pertenecen es un buen dato.
- Haga procesos de selección que le permitan conocer a la persona y que esta conozca la organización, con eso ajusta un poco los imaginarios que alimentan el contrato psicológico.
- Estructure bien todos los procesos de gestión humana y planee actividades enmarcados en ellos para que no ejecute acciones desconectadas del aporte a la estrategia.
- Diseñe y ejecute un plan de carrera y un plan de sucesión que le permita identificar los cargos críticos, implementar acciones preventivas y definir contingencias.
- Tenga políticas claras. El área de gestión humana debe ser estratégica, no funcional.
- Levante indicadores y hágales seguimiento para que los resultados no le cojan por sorpresa. Garantice el retorno a la inversión.
- Cumpla con sus obligaciones como organización, esto es, con los beneficios legales. Y diseñe un plan de beneficios extralegales ajustados a la rentabilidad de la organización. Haga una oferta amplia pensando en el uno por uno para que haya algo para cada uno de los empleados, pero no todo para todos. Asegúrese que los reciban por demanda y no por oferta.
- Haga visible para todos los beneficios que entrega.
QUÉ NO DEBE HACER:
- Hacer excepciones sin una justificación clara. No responda a las demandas de los empleados sin analizarlas a la luz de las políticas establecidas.
- Gastar recursos en actividades que no pueden demostrar la pertinencia y los resultados.
- Descuidar los estilos de liderazgo, el ambiente de trabajo, la salud y la seguridad de los empleados, el trabajo en equipo.
- Dejar de medir y evaluar y tomar decisiones apoyadas en esa información.
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Por: Silvia Morales Tobón
Doctora en Psicología
Medellín, Colombia
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